上智大学理工学部機械工学科卒業

ハーバードビジネススクール AMP 修了

精密機器メーカーに入社、情報システム部門でキャリアをスタート。

旭硝子（現AGC）に転職。３０歳台後半までの約１５年間は IT エンジニア。

その後、経営企画部門に配属され、グループビジョン、中期経営計画、ガバナンス改革、経営システム、IR 責任者などを担当。

以降、国内関係会社社長、新規事業部門長、経営企画部門長、米国関係会社社長、電子部材部門長など幅広い分野を経験。

経営企画部門が長く、 5 世代の社長の戦略策定にスタッフもしくは責任者として関与。

2016 年 1 月 CFO に就任、2018 年 1 月CCO（チーフコンプライアンスオフィサー）兼任。

企画・管理部門全体を長らく管掌し、同社におけるポートフォリオ変革を含む「価値創造経営」の推進、「グローバル経営」の進化、「内部統制」の強化を主導。

1990 年 8 月 旭硝子（現 ＡＧＣ）株式会社入社 情報システム部システム開発グループ

2006 年 7 月 旭ファインマテリアルズ株式会社 社長、旭硝子郡山電材株式会社 社長 

2007 年 1 月 ＡＧＣエレクトロニクス株式会社 社長

2008 年 3 月 旭硝子株式会社 新事業推進センター長

2010 年 1 月 同社 執行役員 社長室経営企画部門長

2013 年 2 月 同社 執行役員 ＡＧＣガラス・ノースアメリカ 社長 兼 ＣＥＯ

2013 年 10 月 同社 執行役員 ガラスカンパニー戦略室長

2014 年 1 月 同社 執行役員 電子カンパニーエレクトロニクス事業本部長

2015 年 1 月 同社 常務執行役員 経営全般補佐（財務担当）社長室長

2016 年 1 月 同社 取締役常務執行役員 ＣＦＯ 経営企画部長

2018 年 1 月 同社 代表取締役専務執行役員 ＣＦＯ、ＣＣＯ

2020 年 3 月 同社 代表取締役兼副社長執行役員ＣＦＯ、ＣＣＯ、経営企画本部長

2026 年 3 月 同社 退任

2026 年 4 月 ボスコンコンサルティンググループ（BCG）シニアアドバイザー就任

ベイマークコンサルティング合同会社設立・代表就任

■企業研修タイトル（案）

「企業経営のリアル」

グローバル企業AGCの経営企画を20年、CFOを10年務めた実務経験豊富な講師が経営の要諦とリアルを語る

■企画意図・背景

経営者の参謀役として、その後自らが経営者として長らく経営の中枢で実務を担当した豊富な経験から企業経営の重要なポイントを実践的な観点から解説する

■想定受講者

経営者（大企業中心）、経営企画部門、経営幹部、経営幹部候補、大企業社員

■研修内容　※以下項目等から適宜カスタマイズ

１.企業経営とガバナンス

1-1.上場企業の経営とは

・上場企業とはどういうことか

・株主の期待と経営者の役割・責任

1-2.経営者とは

・経営者の仕事

・経営人財に求められる資質と要件

・ＣｘＯの役割

・サクセッションプランニング

1-3.会社形態の違い

・コングロマリットとピュア：投資家は何故ピュアプレイヤーを望むか

・純粋持株会社、事業持株会社、カンパニー制、事業本部制：本質的な違いは何か

・グローバル、マルチリージョン、インターナショナル：何が違うか

1-4.機関設計とガバナンス

・マネジメントボードとモニタリングボード：本質的な違いは何か

・取締役会の最も重要な機能とは：価値創造ストーリーの承認、監督、経営者の選解任

・取締役会構成：社外過半の意味

・取締役に求められる要件と資質：大物経営者が必ずしも良き取締役にあらず

・社外取締役の構成、選定、任期：外形基準になり過ぎてないか

・取締役会の実効性評価：機関設計より実効性が重要、実効性は本当に高いか

1-5.コーポレートの役割

・ピュアコーポレートとシェアードサービス

・コーポレートの役割：事業部が出来ないことが存在意義

・事業ポートフォリオ、経営インフラ、グローバルスタンダード、事業部間シナジー

・日本の経営企画の特殊性：こんな大きな経営企画は日本だけ、何故か

２.経営戦略、事業運営、意思決定

2-1.日本企業の経営の特徴

・日本企業に長寿企業が多い理由

・長期目線の経営：一括採用、長期人財育成

・三方よしの経営：会社は誰のものか、ＣＳＲ、ＳＤＧｓ、日本企業は昔から

・両利きの経営：日本企業では当たり前

・日本の製造業の強さの理由：産業クラスター、擦り合わせ、時間軸

・日本人の特性（強さと弱さ）：

強さ：真面目、愚直、真摯、器用

弱さ：大プロジェクトの遂行、グローバルプレゼンス

2-2.企業理念の重要性

・創業者の思い・スピリットの継承、原点の認識

・パーパス：形だけになっていないか？

・価値観：行動様式の軸になっているか？

・企業理念の浸透：浸透していなければ意味は無い

2-3.価値創造経営

・価値創造ストーリー：価値創造ストーリーを語れるか

・資本コストとは　株主資本コスト、加重平均資本コストの意味

・PBR１倍の意味　　

・価値評価指標　EVA、ROE、ROIC、ROCE：EVAが本質、縮小均衡に要注意

・モニタリング指標、業績評価指標：PL中心になっていないか

2-4.中長期戦略

・経営ビジョン、経営方針：経営者が経営ビジョンを語れるか、魂が入っているか

・中長期戦略の作り方、期間：誰がどうやって作るか

・中期経営計画の功罪、そもそも必要か？

2-5.財務戦略

・財務の健全性、資本コスト、格付け：バランス感覚が重要

・キャピタルアロケーション：経営者の重要な役割

・株主還元：自社株買いの意味と意義、自社株買いはベストの選択か

2-6.グローバルグループ経営

・日本企業が海外M&Aで失敗する理由：任せる／任せない　バランス、グリップ力が重要

・地域別の難しさ、国民性の違いを理解すべき

・人財：そもそもグローバル経営が出来る人財が確保出来ているか

2-7.ポートフォリオ経営

・ポートフォリオ経営の難しさ

・コーポレートの役割：ポートフォリオ経営は事業部には出来ない

・ベストオーナーか否か：ポートフォリオ経営の最も重要なポイント

・事業間シナジー：事業間シナジー無ければ飛び地経営、ベストオーナーと言えるか

・スター事業、キャッシュカウ事業、課題事業：キャッシュカウ事業の難しさ

・撤退基準：明確な撤退基準を持っているか、運用されているか

・ポートフォリオを入れ替える仕組み：入れ替え易い仕組みがあるか

・KPI：事業の位置づけに応じたKPIが設定されているか

・M&A：Ｍ＆Ａを推進する部隊がいるか、ＰＭＩの仕組みは用意出来ているか

2-8.勝てる事業とは

・勝てる事業には理由がある：

技術差別性、ノウハウの蓄積、ブラックボックス化、市場支配力、価格コントロール力

・業界構造：業界構造が悪いとレッドオーシャンバトルになる

・事業ステージ：成熟期への移行の段階が要注意

2-9.事業立て直しのポイント

・バイアスの排除：客観的意思決定が出来るか

・事業構造の客観的分析：数字で見える化

・価格、コスト、キャパシティマネジメント：地道なアプローチが重要

・業界構造に着目：レッドオーシャンをブルーオーシャンに変えることは出来るか

・リストラとV字回復：逐次リストラは悪、一気呵成なリストラでV字回復を目指す

2-10.新事業育成

・大企業で新事業が上手くいかないのは何故か：思い付きで成功するほど甘くない

・飛び地事業は失敗する、染み出し領域を攻めるべき

・既存事業とのシナジーがあるか、ベストオーナーか：会社が取り組むべき明確な理由が必要

・筋の良い案件の見極め：筋が悪い挑戦は良い経験にならない

・担当者のパッションと会社の覚悟：失敗を許容する経営者の覚悟が重要

・挑戦を促す企業文化の醸成 

2-11.投資意思決定のポイント

・知見の重要性：投資家に対する優位性

・鳥の目、虫の目、魚の目：虫の目が強過ぎる

・マクロ動向の重要性、経済動向、政治、金利・為替、経済安全保障、環境規制、補助金

・経営方針と経営者バイアス：バイアスは特に要注意、深手を負い易い

2-13.経営者が陥り易い罠

・過信、自信過剰：素直に周りの意見を聞くべし

・経営方針転換への躊躇：変化は速い、躊躇なく方針転換すべし

・祭り上げと忖度：いくら意識しても祭り上げ、忖度はあると理解すべし

３.人財育成、企業風土、ＤＸ・ＡＩ、内部統制、危機管理

3-1.人的資本経営と人財育成

・採用、その後の育成：人財が会社の全ての意識

・ダイバーシティの本質：異質の交わりが価値を生む

・メンバーシップ型とJOB型：日本での難しさ、労働市場の違い

・グローバルジョブグレーディング：年功序列からの脱却、抜擢人事

・ハイパフォーマンス人財の見つけ方と抜擢：経営者自身が本気で時間を割いているか

・配置計画の重要性：配置でしか真の経営者育成は出来ない

3-2.企業風土

・良き企業風土とは何か？：良さと悪さをいかに知るか

・企業風土を作る仕組みと仕掛け：仕組みと仕掛けが無いと企業風土は作れない

精神論では無い、変化に３年、定着に１０年の覚悟をもって取り組むべし

・対話会の重要性：経営者がどの程度本気で取り組むか

・ブランド：従業員の求心力、個々の従業員がブランドを背負っている意識

3-3.経営とＤＸ・ＡＩ、ホワイトカラーの生産性

・デジタルプラットフォームの構築

・前提となる標準化とデータレイクの構築

・ＡＩによる意思決定支援

・ＡＩで変わる仕事の質

・ホワイトカラーの生産性：「止める」「削る」「移す」の順番で

3-4.経営者としてのコミュニケーション

・投資家分析、株主判明調査：戦略的IRが重要

・メディア対応：日頃の意識、訓練が重要

・社内コミュニケーション　　 

3-5.内部統制とコンプライアンス

・最悪の事象：独禁法違反、データ改竄、贈収賄、ハラスメント

・バッドニュースファーストの重要性

・３ラインディフェンスの整備

・コンプライアンス問題が発生し易い状況：過度のプレッシャー、複雑な商流

・ローテーション、分掌の重要性：仕組みで防ぐ

・物が言い易い風土の醸成：コンプライアンス予防の最重要ポイント

3-6.サイバーセキュリティ

・狙われ易い状況：狙われ易い会社、嫌なタイミング、

・日頃の備え、仕組みと躾

・CISOを中心としたCSIRT体制と訓練

3-7.危機管理

・危機時の対応方針、対策本部

・経営者の役割：経営者しか出来ないこととは

・原理原則の重視：

想定したことは起きる、想定しないことも起きる、シナリオ通りには進まない

・メディア対応、メディアトレーニング

・第三者委員会の事前準備

・次世代経営者人財養成スクール

　（2024年、2025年、2026年予定）

・グロービス知命社中

　（2024年、2025年、2026年）

　2026年1月18日

　テーマ「経営の要諦を考える]

    ～長くCFOを務めてきた経験から～

・一橋CFO養成講座：HFLP

　（2020年、2022年、2023年、2024年）

・慶應義塾大学MBAコース

　（2024年、2025年）

・早稲田大学ビジネススクール

　（2022年）

・ビジネスブレークスルー大学

　（2016年、2021年）

・ビジネスフォーラム

　（2021年、2023年、2024年、2025年、2026年）

・企業研究会

　（2024年、2025年）

・日経DXラウンドテーブル

　（2021年、2022年、2023年）

経営幹部研修多数

グロービス学び放題×知見禄

・両利き経営の根幹となる戦略的事業ポートフォリオ経営

　（２０２５年）

・ポートフォリオ経営を支える経営システムと組織

　（２０２３年）

・日本発のグローバル企業としてのガバナンス

　（２０２３年）

・AGCでのポートフォリオ組み換えの実際

　（２０２３年）

・成功する新規事業の進め方

　（２０２３年）

・デジタルで顧客価値をどう創り出すか

　（２０２２年）

ダイヤモンド・オンライン

・大変革の経営は歴史から学ぶ

　（２０２５年）

日経BP

・両利きの経営は「抜けのないマネジメントで」

　（２０２２年）

・人財投資が最も有効　企業の社会的価値向上へAGCは正面突破する

　（２０２１年）

Japan　Times

・長期的視点で新分野開拓に挑む、社会的・経済的価値の両立も

　（２０２２年）

スピーダ

・経営企画イノベーターズ -経営を進化させ、企業変革を創り出す

　（２０２３年）

・両利きの経営で企業の進化を加速する

　（２０２２年）

ビジネスインサイダーＪＡＰＡＮ

・ガラスメーカー最大手AGCが「医薬品事業」で存在感。鍵は投資判断の2つの基準

　（２０２０年）

・「ＡＧＣはヒルトンではなく、星のや」ガラスメーカーが医薬品事業で成功した“秘策”

　（２０２０年）

経済同友会

・私の一文字

　（２０１９年）

J-CASTニュース

・働き方改革はオフィス環境も重要 より高い生産性

　（２０１８年）

日刊工業新聞

・経営ひと言／AGC・宮地伸二取締役専務執行役員「第3の場所」

　（２０１８年）

他多数

「１００日」で結果を出すM&A入門―日本企業への処方箋

第３章「グローバルM&Aの先駆者、旭硝子の戦略」執筆　プレジデント社

（２０１７年）

経済産業省コーポレートガバナンス委員会委員

（２０２５年）

経済同友会幹事（２０１８年～）、経営懇談会世話人

（２０２２年～２０２４年）

日本経済団体連合　アジア部会企画部長

（２０１５年～２０２５年）

他多数

Institutional Investor Technical Materials Sector Best CFO 選出

（２０２３年）